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從CDMP的設(shè)想下去看，當(dāng)局的目的是低落破費(fèi)最高的項(xiàng)目，而慢性病在澳大利亞占到天下醫(yī)療收入的70%，很大水平上是由高危患者利用急診室和住院惹起的。因而在CDMP的施行早期，次要的病人都來自急診室或住院部分，而來自根底醫(yī)療的比力少，這也是一大缺點(diǎn)，由于新南威爾士當(dāng)局在停止CDMP的年度評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)明，從全科大夫轉(zhuǎn)診保舉到場(chǎng)CDMP項(xiàng)目標(biāo)病人比例較低，并且評(píng)價(jià)發(fā)明只要25%以下契合CDMP到場(chǎng)前提的有非常病癥的病人實(shí)踐被保舉利用了CDMP，因而另有一多量契合前提也火急需求CDMP效勞的病人沒有得到這項(xiàng)效勞。因而，根底醫(yī)療大夫的到場(chǎng)關(guān)于慢性病辦理十分主要。同時(shí)，CDMP的操縱流程并沒有完整細(xì)化。CDMP分為六個(gè)步調(diào)。圖表9：CDMP慢病辦理方案操縱流程與美國(guó)CDC的糖尿病前辦理項(xiàng)目差別，CDMP難以尺度化操縱，面前有三個(gè)緣故原由。起首，由于針對(duì)的病人病種紛歧，有的兼并幾個(gè)病種，病程又很紛歧樣，以是CDMP的模塊設(shè)想是大標(biāo)的目的上的，真正落實(shí)到小我私家有很大的差別，這也增長(zhǎng)了操縱的難度和所需的人力。第二，在設(shè)想和操縱慢性病辦理的時(shí)分，需求與本地病院自己的效勞交融，病院自己已往曾經(jīng)存在一些慢性病辦理項(xiàng)目，每家病院的效勞流程也紛歧樣，因而怎樣將CDMP的模塊交融到病院已有的項(xiàng)目中去是一個(gè)應(yīng)戰(zhàn)。第三，在辦理病例和病人數(shù)據(jù)的體系和法子上各家病院也有差別，因而沒法尺度化。最初，CDMP需求下層全科大夫與專科大夫的協(xié)同操縱，但今朝這一跟尾還其實(shí)不嚴(yán)密，各地域的狀況很紛歧樣，因而也難以尺度化施行。從CDMP的流程來看，其樞紐在于設(shè)想慢性病方案、和諧各醫(yī)療效勞環(huán)節(jié)和自我辦理三塊。在設(shè)想上的窘境是本性化水平，與CDC的DPP糖尿病前辦理的尺度化課程差別，高危風(fēng)險(xiǎn)慢病患者本身狀況很紛歧樣，這會(huì)增大個(gè)別的需求，而這也意味著本錢和更多的精神投入。在和諧各醫(yī)療效勞環(huán)節(jié)上，履行CDMP的病院的做法包羅整合病例、德律風(fēng)大夫、經(jīng)由過程慢病辦理鍛練停止課程指點(diǎn)和鍛煉等做法，但因?yàn)檫@些病人凡是是重復(fù)住院或疾病重復(fù)爆發(fā)，需求其家庭大夫和專科大夫之間的和諧，一些病院會(huì)有特地的病例辦理專員/和諧員去操縱這些工作，而一些病院則能夠由***代庖，跟著CDMP到場(chǎng)者增長(zhǎng)，和諧意味著很大的流程辦理需乞降人力投入。最初，自我辦理是一項(xiàng)不肯定性極高的工作，取決于病人自己的性情、糊口風(fēng)俗、對(duì)疾病的正視水平等多種身分，很難掌握。而自我辦理又是慢病辦理這一長(zhǎng)周期變亂沒法短少的一環(huán)。自我辦理的同時(shí)假如沒有專業(yè)效勞職員（如鍛練）來干涉和指點(diǎn)，將沒法表現(xiàn)很好的結(jié)果。重新南威爾士的CDMP項(xiàng)目施行來看，其目的很明白，針抵消耗醫(yī)療用度最高的常常住院或入急診室醫(yī)治的慢性病高危人群，但由于疾病水平紛歧，病程絕對(duì)龐大，CDMP項(xiàng)目標(biāo)設(shè)想很難細(xì)化和尺度化。CDMP的投入大部門用于鞭策病院利用這些效勞和跟尾各層級(jí)醫(yī)療效勞上，這也是當(dāng)局鞭策的一個(gè)劣勢(shì)。不外，從今朝的狀況來看，全科大夫的到場(chǎng)和多層級(jí)跟尾仍舊是一個(gè)窘境，而CDMP項(xiàng)目標(biāo)細(xì)化施行落實(shí)到差別病院也會(huì)有很大的差別，怎樣將CDMP融入病院的流程中是一個(gè)很大的應(yīng)戰(zhàn)。由此來看，能夠總結(jié)出三點(diǎn)啟迪。起首，越是針對(duì)高危、龐大疾病的慢性病辦理，其流程的尺度化設(shè)想難度更高。第二，因?yàn)檫@些疾病的龐大性，本性化水平較高，這意味著較高的人力和精神投入。最初，因?yàn)楦呶５奶卣鳎枨笕拼蠓颉？拼蠓蚝湾懢殹?**協(xié)同操縱，這些職員能夠是已有的也能夠需求新增，流程共同和職員和諧也會(huì)是較大的艱難。從以上兩個(gè)當(dāng)局投入慢病辦理的理論案例中能夠發(fā)明，當(dāng)局的鞭策感化次要體如今引入慢病辦理的付出方、跟尾各方效勞機(jī)構(gòu)、對(duì)慢病辦理效勞的市場(chǎng)宣揚(yáng)和教誨、和在某些可以詳細(xì)操縱的范疇訂定切當(dāng)尺度上。特別在讓醫(yī)療效勞方和付出方二者承認(rèn)慢病辦理效勞的意義上，當(dāng)局的鞭策感化影響很大，這也是切當(dāng)需求當(dāng)局投入的范疇。

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本文主要內(nèi)容是,在疾病辦理這一范疇，當(dāng)局的撐持和間接投入會(huì)起到間接的鞭策感化，從其他國(guó)度的經(jīng)歷來看，當(dāng)局的參與辦法包羅間接投資設(shè)立相干疾病辦理項(xiàng)目、倡議疾病辦理方案并為供給效勞的機(jī)構(gòu)設(shè)立尺度、履行效勞職員認(rèn)證尺度等。這類效勞的倡議方有天下性的和處所當(dāng)局主導(dǎo)的項(xiàng)目，凡是當(dāng)局飾演的腳色有四個(gè)方面。，北京昊合醫(yī)療科技有限公司是一家專業(yè)從事醫(yī)學(xué)知識(shí)庫十余年高科技公司，公司的醫(yī)學(xué)知識(shí)庫，目前用戶遍及全國(guó)各地，它價(jià)格低廉，部署簡(jiǎn)單，極易上手，只需要花很小的投入，即可擁有一套先進(jìn)的醫(yī)學(xué)知識(shí)庫，它能清晰的告訴醫(yī)院管理者“過去發(fā)生什么，正在發(fā)生什么， 以及未來怎么發(fā)展”的關(guān)鍵管理要素，是醫(yī)院管理者管理決策的好幫手。如有需要請(qǐng)聯(lián)系我們：